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    中科微盛O2O新零售該如何做?

    發布時間:2020-3-7 21:15:18  閱讀:

      2020年伊始,一場席卷而來的新冠病毒疫情打亂了社會各界原本的全部規劃。經歷了2019年的資本寒冬,本打算迎來經濟回暖的各行各業不得不首先面對疫情帶來的更大的挑戰。本次疫情強大的傳染性導致的實體經濟暫時停擺給以線下經營為主的企業帶來了前所未有的打擊,但是危機之中我們也看到以盒馬生鮮為代表的O2O新零售模式展現出強大的生命力,不僅自身基業穩健,還有余力助力其他企業脫困。

      如果說O2O新零售曾經只是一種概念,一種經營方式之一,本次疫情已經讓我們不得不認識到,O2O新零售已經是未來商業發展的大勢所趨。他所展現出的生命力與抗風險能力讓每個企業都必須重新思考自己與O2O之間的關系。五年之后如果我們會看現在,新冠疫情很可能會是代表著O2O新零售強勢崛起的一個拐點。如何把握這樣的歷史機遇?歐賽斯總結了關于O2O新零售的方方面面,希望能夠為傳統零售企業轉型提供相應的知識幫助。

      一、O2O新零售是什么;

      二、為什么要做O2O新零售;

      三、O2O新零售成功的模式;

      四、O2O新零售怎么開展;

     一、零售O2O是什么

      零售O2O是什么?簡單而言,就是線上線下結合的方式銷售商品,哪怕線上發揮輔助作用,比如線上支付或營銷也算零售O2O。

      零售O2O的基礎是互聯網,每種零售業態都由基礎條件決定,傳統的超市、百貨、便利店建立在信息技術、物流和城市聚居基礎之上。

      購物需求真實存在,關鍵是用戶使用哪種購物方式,前幾年PC互聯網快速普及,于是造就阿里、京東、唯品會等純電商模式,最近幾年智能手機普及,地鐵上幾乎所有人都緊盯方寸屏幕,智能手機的普及使消費者觸網更加碎片和隨心,互聯網隨身而行,對消費者持續影響。這一切等于基礎條件改變,既然基礎條件改變了,那么商業業態也會跟隨改變,甚至出現顛覆的全新業態。

      二、為什么要做O2O新零售;

      (一)、實體店發展遇阻閉關店頻發

      實體店發展遭遇阻滯,關閉店現象嚴重,且具有全球性,美國沃爾瑪、法國家樂福、美國梅西百貨等世界級零售企業也在進行關閉店調整。我國僅2014年上半年關閉的百貨商店、超市、購物中心等實體店超過了160家,創歷史之最。2015-2016年,實體店持續關閉店調整,涉及百貨、超市、奢侈品品牌、服裝行業和餐飲等7大領域。

      針對實體店不斷關閉店這一消極的市場現象,以國家統計局發布的數據為依據,對2006-2016年我國零售市場各業態的銷售額、經營面積和從業人員的數據變化進行比較研究,發現整體實體零售市場并未出現劇烈變化,超市、大賣場、百貨店、專業店、折扣店在經營面積和銷售額方面都呈弱增長態勢,但從業人員持續小幅減少;專賣店近幾年的銷售額和從業人員都呈減少的態勢,但專賣店在實體零售市場的份額很小,銷售額占3.5%,經營面積占2.06%,對整體實體零售市場的影響不大。只有便利店業態無論從經營面積、銷售額還是從業人員數量都呈增加的趨勢。綜合來看,實體零售市場的經營面積持續增加,并未受到大規模關閉店的影響,這說明市場一方面關閉店,另一方面開新店,保持了總量穩定。但從銷售額的弱增長和從業人員數量不斷減少的狀況來看,未來并不樂觀。

      (二)O2O融合創新發展是零售業大勢所趨

      線上銷售與與實體零售店,彼此到達了互聯網+的十字路口,一個是線上到線下,一個是線下到線上,要么彼此沖撞,要么彼此融合。2015年8月,阿里巴巴以283億戰略投資蘇寧,成為蘇寧第二大股東,同時,蘇寧亦出資140億入股阿里,隨后阿里持續投資入股三江購物、與百聯集團深度合作;京東投資入股永輝超市、沃爾瑪戰略投資入股京東;電商和實體店在沖撞和融合的十字路口,不約而同都選擇了融合,圖謀線上線下資源共享。開創O2O融合發展的全渠道零售已成為我國零售業大勢所趨。

      (三)消費者的行為方式發生了很大的變化。

      為適應消費者對線下和線上購物的期待,企業必須跳出純電商渠道思維或者純線下銷售的思維,轉而為消費者提供多渠道服務。

      我們總結了中國數字消費者行為演變的五大趨勢。消費品企業應順勢而為,從而在新零售時代立于不敗之地。中國數字消費者行為演變五大關鍵趨勢:

      1、線上線下相融合的全渠道購物成為主流消費方式。麥肯錫研究數據顯示,以消費電子品類為例,93%的消費者會先在線上研究再到實體店體驗;96%的消費者會在線下渠道體驗或購買。這表明全渠道成為新常態,但線下渠道仍是客戶體驗和銷售轉化的重要節點。實體零售店對于全渠道體驗至關重要,品牌應利用實體“展示廳”作用。如對消費電子產品而言,如果消費者在線研究之后,又到實體店體驗,那么購買該品牌的幾率高達80%,且其中41%的人會選擇就在實體店購買。只要消費者有興趣查找信息、對比價格并與他人討論,品牌商和零售商就能通過提高透明度和便捷性受益匪淺。同時研究發現,消費者對全渠道基本服務(如線上購買線下取貨、線上查詢線下店鋪存貨等)的需求越來越普遍,而這在過去幾年并未得到根本解決。而更高級的全渠道體驗(如門店虛擬現實體驗、在線定制產品)也開始觸發消費者強烈需求。

      2、消費者期待隨時隨地隨性進行“場景觸發式購物”研究顯示,中國消費者不僅看重全渠道購物的靈活性,還希望能乘興之所至,隨時隨地隨性購物。消費者各種生活場景中經常激發購物沖動,但往往不能有效轉換為零售場景,這是很多非剛需品類的價值損失。是否能夠方便和自然的把各種生活場景“觸發”為“零售場景”,成為新零售時代下的新機會。同時,對于銷售轉化來說,“立即可得”變得非常重要。零售商必須在消費者改變主意前打動他們,才能增加銷量?!按稳者_已經足夠快”的理念也正在被打破,各大品牌可借鑒甚至利用O2O送餐平臺的半小時內高效送貨服務,通過加快商品配送提升沖動消費的轉化率。

      3、嵌入B2C電商、以社交媒體為中心帶動消費者互動中國消費者一直是社交媒體的愛好者,社交媒體刺激了包括電商在內的許多數字化行為,然而社交電商本身的規模方興未艾。據麥肯錫調查,經常使用社交媒體的受訪者占數字消費者的85%,社交媒體增加了這些用戶10%的購物時間。反觀社交電商本身,雖然70%受訪微信用戶表示愿意在自己喜愛品牌的官方微信電商渠道購物,但僅有31%受訪的用戶在微信上買過商品。分析發現,品牌B2C社交電商天然具備了社交元素(如值得依賴的推薦、方便與家人朋友分享等),也實現了支付環節的便捷性和安全性,但一些基本能力距離主流電商平臺尚有差距,63%的受訪消費者認為社交網絡購物的產品組合,服務及物流均遜于其他渠道。一旦品牌發力彌補這些在平臺電商已成為“標準配置”的因素,社交電商有望成為新增長點。

      4、超出標準產品和常規服務的需求不斷增加首先將個人和家庭的生活需求轉換成為對品類、品牌和產品的要求,然后需要費時費力研究型號、配置和性能等,最后進行一次性的標品購買,這是傳統產品和零售給消費者制定的“規則”。對于非剛需品類、新興產品、換代頻繁的產品而言,更加導致消費者的購買轉化率低下。消費者渴望更多定制化產品和服務,而有時則是尋求滿足特定使用要求的服務,如短期租用商品或短期試用。品牌商可以通過試水創新的服務模式、同時提供個性化定制能力,讓自己從眾多競爭對手當中脫穎而出。

      5、數據驅動的深度個性化被理解和實現個性化服務,是消費者的一貫需求。然而現實中的所謂“個性化推送”往往成為“垃圾信息轟炸”。98%的受訪社交媒體用戶都在社交媒體上收到過廣告,但只有18%的人認為收到的推薦“投其所好”。對于線下購物體驗,只有10%的消費者表示在店鋪得到了個性化的服務或建議。在零售新時代,品牌商與零售商都應該致力于基于大數據積累和分析,增強對消費者的了解,提供針對性的推薦和全渠道服務,改善購物體驗,創造更大的價值。

      在高速發展的當今中國,技術發展已經改變了消費者的傳統零售習慣,線下線上購物的界限越發模糊。他們想要的是便利、個性化、靈活和透明的全程體驗。

      三、O2O新零售成功的模式;

      零售O2O影響商業的方式一是優化,二是顛覆。

      優化是幫助傳統零售企業提升效率體驗,比如超市百貨用支付寶付款,提高收銀效率,顧客在服裝店購物時遇到斷碼,于是在門店下單缺碼商品送貨上門。顛覆是革傳統企業的命,比如快的打車之上發展出的專車業務,河貍家搶傳統美甲店的顧客。

      大部分顛覆來自于不起眼的某點,蘋果手機出現之前諾基亞、黑莓、微軟都早以推出智能手機或者系統,觸摸屏技術1971年就已經發明。零售O2O會不會也一樣,還處于大變革的前夕,現在優化多于顛覆,沒人看清未來,或許某人某天踏中零售O2O關鍵點,出現顛覆模式時,大家才感覺改變如此理所當然。

      主要有兩股力量投入零售O2O領域,分別是互聯網企業,傳統商企。

      (一)、互聯網轉型O2O類型的;

      【案例一】美團網:接地氣的生活服務體驗平臺(團購O2O)

      縱觀最火的O2O模式,美團是無可爭議的團購贏家,一個本地化生活服務O2O平臺以用體驗為上,率先推出了移動APP終端,以龐大的活躍用戶群為商家的市場需求提供了絕好的平臺。

      【案例二】58同城:聚合效應吸引企業商家以及消費者用戶(信息分類O2O)

      另一個成功轉型O2O平臺企業要數58同城了,自2015年4月,58同城戰略入股趕集網,同時,趕集網與58同城合并。在本地服務、在線分類信息以及O2O服務一體的基礎上,58同城每日超大的訪問流量以平臺的優勢為它全力打造“附近生活”的概念,通過位置服務模塊,為用戶提供最近的生活服務供應商。

      (二)、傳統商企轉型做O2O類型

      傳統商企被電商沖擊影響最大,從看不起、看不懂到跟不上。一步慢步步慢,阿里京東已經稱霸線上,傳統商家很難在純電商平臺突圍,于是到了O2O時代,傳統商家再不敢無動于衷,都積極投入O2O領域,這些傳統商家大概可分為超市、百貨、購物中心、專業店這幾類。

      【案例三】蘇寧云商:“門店到商圈+雙線同價”的O2O模式

      所屬行業:店商+平臺電商+零售服務商

      案例概述:蘇寧的O2O模式是以互聯網零售為主體的“一體兩翼”的互聯網轉型路徑。蘇寧利用自己的線下門店,以及線上平臺,實現了全產品全渠道的線上線下同價,幫助蘇寧打破了實體零售在轉型發展中與自身電商渠道左右互搏的現狀。

      O2O模式下的蘇寧實體店不再是只有銷售功能的門店,而是一個集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型門店——云店,店內將開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架,利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為,推進實體零售進入大數據時代。

      【歐賽斯】孩子王:以數據驅動的,基于用戶關系經營的“線上+線下”新家庭全渠道經營服務的O2O模式

      所屬行業:母嬰零售

      ?案例概述:

      經營顧客關系為核心顛覆傳統商業邏輯

      中國母嬰行業發展近30年,從不缺少對母嬰產業創新模式探索的企業。一些互聯網巨頭甚至也參與到母嬰市場拼殺,企業經營的核心從產品到服務到流量轉變,卻始終無法脫離固有經營思路的局限。

      在孩子王看來,商業模式的創新應當是讓商業回歸本質——以創造顧客為核心。孩子王從創立之初,就建立了以客戶為中心,深度經營顧客關系的C2B商業模式。在C端的轉變下,為滿足新一代準媽媽們更加多元化、個性化的需求,孩子王將重點資源放在關系、場景、內容上,通過商品來經營人,實現定制化服務關系。通過育兒顧問與顧客互動,建立情感聯系,同時,在用戶與用戶之間建立關系,滿足母嬰群體分享交流的訴求。全面打造以經營顧客關系為核心的新育兒模式,使企業經營會員的過程,成為累積情感資產的過程,企業的價值等同于客戶的情感總和。這樣的模式創造了極大的會員粘性,孩子王新增顧客的會員轉化率高達63.7%,其銷售額中96%就來自于會員銷售。

      ?數字化運作全面滿足顧客需求的戰略演繹

      數字化的生活方式正在塑造一個嶄新的消費時代。消費者們的消費行為更加復雜,對新技術的利用和數字生活方式有著更高的期待、更多的選擇。只有洞察數字化生存狀態下的消費者,并圍繞其需求建立差異化的經營模式,企業才有可能取得成功。

      孩子王正是一家將科技服務與人性力量完美結合的公司。孩子王認為數字是第一生產資料,是企業的核心競爭力所在,科技讓用戶,獲取、分類、互動過程全程數字化。有個底層邏輯,即數據是一切商業活動的基礎。大數據是所有企業運營的核心能力,數據因此被定義為企業新能源。這并不意味一個數據分析師就可以建模、挖掘、分析、輸出,重要的是數據成為定義新產品的最重要能力,成為產品分發的中樞,甚至成為企業真正意義上的核心資產。它是企業的水、土壤和空氣。

      孩子王認為母嬰行業的人性力量在于服務對象的全方位滿足,孩子王讓每個消費者后面有一個工程師、一個育兒顧問。人是情感動物,即使在買賣過程中也是一樣,孩子王的新育兒便是:利用實體空間及全場景服務去承載和融合人們對于消費、休閑、社交、情感、回憶等的需求。數字化與基于人的滿足成為孩子王新育兒兩大重要戰略。

      ?關系+場景+內容三大商業內核全面升級

      近年來,母嬰市場可謂風起云涌,就在各大企業用價格戰、明星效應等力圖拉升品牌,撬動母嬰童萬億市場之時。孩子王卻始終堅持客戶為第一位,把資源放在和顧客建立關系上,構建“關系+場景+內容”商業內核的全升級。

      在孩子王的內容生態體系中,企業并不是內容創造與輸出的唯一窗口,反之,豐富更多場景,讓客戶、員工、供應商、以及更多異業資源聯動起來,在互動中建立強關系?;谌珗鼍盎邮筋檰柺降男掠齼耗J?,零售服務中的沉默會員得以喚醒,釋放每個客戶的最大價值。目前,孩子王對其每個會員有近百元的年度精準投入,門店已發展會員超過1000萬。

      這其中,“育兒顧問”作為孩子王服務品牌,扮演著重要角色。孩子王持續發展了近5000人的育兒團隊,全面滿足線上線下會員家庭產生的孕養與育兒服務需求。這樣人性化高價值的服務,不僅使孩子王贏得了更大的品牌認可,也給企業的經營注入了差異化的可持續驅動力。

      ?新四M驅動發展開啟新育兒模式

      在經濟發展與居民消費結構不斷轉變下,傳統零售一直面臨兩個問題,一是如何突破傳統零售商品與服務的經營,給用戶極致體驗,二是在互聯網融合傳統零售領域的大趨勢下,如何提升“互聯網+”的連接能力。

      圍繞新育兒模式,孩子王總結了一套自己的新四M解決方法。

      孩子王的新育兒就是基于新家庭生活中心的一站式服務(Consultative Mode-Service),顧客不僅能獲得全球精選的母嬰童全系列商品,在孕育各階段服務鏈上,還能享受培訓、教育、娛樂等增值服務;

      二是利用全場景驅動全渠道服務(OMNICHANNEL-Delivery),不同與一般顧客,圍繞準媽媽的場景與消費具有一定周期性、規律性,孩子王的大數據體系能夠對這些需求周期進行實時標記和預警,線上線下融合,滿足顧客在不同場景中的定制化需求與互動服務;

      基于商品與服務,與顧客互動溝通中建立情感連接,形成獨特的情感資產積累導向的用戶互動營銷服務(EMotion Assets-Marketing);這一系列運作背后,數字化運營與精準營銷策略貫穿孩子王新育兒各環節,從用戶消費行為數字化到實現顧客資產價值最大化,打造出孩子王更懂新媽媽的科技型育兒顧問服務(Consultative Mode-Service)。

      孩子王的O2O業務架構圖

      孩子王從2009~2019年,從1家店,到現在遍布全國150多座城市的370多家大型數字化門店,單店面積近5000㎡,門店內提供4萬多個品類,2000多個品牌,超過1300家合作廠商。2018年營收已過百億,會員達3300萬,成為唯一一家全國性母嬰大店的連鎖企業。

      孩子王等公司的成功說明O2O模式能夠給企業發展裝上高速發展的發動機。

     四、零售O2O怎么做

      零售O2O趨勢和方向已經得到普遍認可,但具體做什么怎么做,電商平臺、零售企業等各有不同,因為各自的資源不同,目標不同,經歷不同,想法不同,最終做法各異。

      哪怕都是同行企業,比如蘇寧和孩子王都是以零售為主業,單他們在不同的方向投入和試錯,走的路都是不容的,零售O2O有太多套做法。

      這么多條不同的道路,誰選擇的最正確,現在沒有人能給出答案,一切要看結果??梢钥隙ǖ氖?,絕大部分試錯都會失敗,創新本來就是高風險的事,踏空者死,踏中者生,千萬道路中總有靠譜的被踏中。

      所有嘗試都會經過這五個階段:先問目的、再做推演、親手打樣、全面擴展、及時復盤這五個階段,提高這五個階段的成功率,自然提高零售O2O項目成功率。

      第一步,先問目的。

      做事之前先把目的搞清楚,很多人是稀里糊涂地就開始做一件事,我認為我們目前每個人手頭正在做的事至少有一半是目的不清楚,每個人都一樣,這個O2O項目如果不做可不可以?這個O2O項目能做成么?這個項目如果做成了對我們主戰場的勝負有顯著影響么?三個問題問下來,我們就知道我們O2O項目該不該做了。

      第二步,再做推演。

      問了目的這事是對的事,我們該做,下一步不是馬上開始做,而應該是馬上擬定一個計劃,研究好如何去做再開始做。

      但是,請注意,計劃出來之后也不是馬上去實施,而是要做一個推演,推演計劃可行再開始進入下一環節。

      沙盤推演是軍事術語,每個指揮所都有一個地形沙盤,進攻之前指揮官帶領大家進行計劃推演,我軍在這里防守,敵軍在這里進攻,我軍這么反擊……就是推演。

      沙盤上推演不出來的勝利在實戰中一定打不出來。經營上也一樣,在Excel表上算不出來的利潤在經營過程中不可能掙得到。

      “沙盤推演”這事經常遇到有資源的人拍腦袋,沒有資源的人空有思路無法落地。很多傳統零售的決策者們對零售行業了如指掌,但他們很多是60后70后,對互聯網理解不深,而反之很多互聯網高管對傳統行業不熟悉,于是盲人摸象。如果依靠無畏者決策指揮,可能推出莫名其妙的項目,走不必要的彎路。

      “沙盤推演”要靠譜,首先項目審核者要深入其中,對所在行業有本質理解,對互聯網,對電商模式要洞若觀火。審核者一定要是有豐富行業經歷的實踐者,而且還要有理論基礎,或者需要能力互補之人組成審核小組,傳統零售企業有必要適當引入互聯網老將進入決策層,預防決策片面化,感性化。

      第三步,親手打樣。

      推演認為計劃可行,下一步還不是馬上就全國實施,而是要打樣,做個測試,在小范圍把計劃做一個測試,看實踐中是否真的可以做到,并且形成一個執行的操作手冊,讓大家可以照此去復制,而且,打樣的時候,應該是最高指揮官親自負責,我們叫親手打樣。

      “打樣”是創新項目必須經過的檢驗環節,曾經農工商宣布三年內打造百億電商平臺,萬達大力推廣O2O,結果現在都失去了聲音?!澳甓饶繕?年度計劃-執行”只適合1到n的情況,而創新是0到1,需要靈活調整空間。其實很多創新項目都是本想做A,結果做的過程中發現B機會,最終在C上成功,比如唯品會做閃購之前的定位是奢侈品電商,李彥宏最開始只是想為門戶網站們提供搜索引擎服務,如果他們沒有靈活調整邊做邊學,就不會有后來的唯品會與百度。

      試點也是一樣,一個方案在執行的過程中,需要根據實際的情況,找到把方案落地的方式,打樣的目的不是為了證明這個計劃是錯誤的,而是為了找到可以實施并且達成目標的計劃。一個正確的計劃,在實施中需要找到非常多的方法才能將它變成可行,這都需要高度的判斷力、處置能力甚至資源調動能力,如果不是最高領導在指揮,必然是本來可以解決的問題解決不了,本來可以行得通的計劃試點不成功,這時候不但貽誤戰機,更可能把本來可行的計劃判斷為不可行,把本來有解的事兒變成無解。

      我們強調一定要最高級別領導親自去打樣,打樣成功之后,形成執行手冊,堅決地復制,迅速地推廣,復制的過程中堅決不接受以當地特色、特殊情況等等理由作為復制不成功的借口。

      第四步,全面擴展。

      “全面擴展”這事對于創新項目而言相對容易,從0到1比較難,從1到n比較容易,但它們區別比較大。有的團隊適合做0到1的事情,有的團隊適合做1到n的事情。很多創新是由“野蠻人”開拓,之后由“文明人”繼承和壯大,比如美洲最開始只有窮人,逃犯,流浪者才去,但后來的美國吸引全世界最聰明的人前往建設。一旦項目進入1到n的階段,創業團隊要及時調整自己,讓團隊和體系適合項目。

      第五步,及時復盤。

      在復制和推廣過程中,要及時復盤,每個階段要停下來復盤,就像在野外徒步,隨時要停下來看看GPS,看看自己是否在正確的軌跡上,甚至只要有地標,就對照地標進行double check,核心一點,如果是因為我們前進方向錯了失敗是何其冤啊,必須及時復盤,保證我們在預定的軌道上,保證預定的軌道是可以帶領我們走向目的地的軌道。

      走的過程中還要不斷地問目的,期初開始出發之前,我認為目的我想清楚了,這事是我要做的。一邊走一邊還要階段性地問自己,“我原來的判斷對嗎?”“我是在正確的軌跡上嗎?”,防止自己被過程帶著走。

      對于當今中國消費者而言,電商已經改變了他們的傳統零售習慣,線下線上購物的界限越發模糊。消費者想要的是便利、個性化、靈活和透明的全程體驗。

      消費品牌和零售企業必須打破原有的內部運作機制和外部合作格局,一方面整合在線渠道和實體店的特色,另一方面通過業務模式和客戶體驗創新,擴大消費者對品類的需求,并引導他們購買符合個性化需求的產品。企業若能率先摸索出正確的客戶體驗之路,就能實現業績與競爭力的飛躍。

      最后,要真正使O2O新零售取得成功,還是要深入具體行業,具體模式,在邏輯可行的情況下試錯,在試錯中微調和優化。歐賽斯品牌超級引擎已經幫助多個超級客戶完成O2O轉型,并時刻準備好在這個黃金窗口期為企業提供O2O方面的品牌業務協助。只要你基于O2O新零售業的上述基本要素,調動合理的資源,制定出合理的方案,加上完美的執行,你也能趕上這波浪潮,進化出屬于你自己的,獨有的「新零售」。

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